一、无印良品发展历程

无印良品创造了很多商业神话，一直标榜自己是一种生活文化的象征和体现，倡导自然、简约、质朴的生活方式。

1980年，伴随着“因为合理，所以便宜”这一冲击性的广告标语，西友超市的自有品牌无印良品闪亮登场。

1983年，无印良品第一家旗舰店在东京青山开设。其深受消费者的肯定和喜爱，一家店变多家店，短短的几年内在日本就有了上百家专卖店，事业蒸蒸日上。

1991年，无印良品将市场转移国外，在伦敦开设了它的第一家海外专卖店，此后陆续进入法国、瑞典、意大利、挪威、爱尔兰等国家。

2001年，无印良品销售额持续下滑，首次出现亏损，股价随之暴跌，松井忠三临危受命出任社长，通过大刀阔斧的制度改革在两年内扭亏为盈（松井忠三写的《解密无印良品》非常值得一看）。

2005年，无印良品在上海开出第一家店，虽然在此后的七年时间里，无印良品都处于一段沉寂期，发展速度较慢。

2012年后，无印良品开始以每年新开30-50间店铺的速度在中国扩张。

2016年开始无印良品在中国市场的发展就开始碰壁了。不仅业绩出现了下滑，还陷入了“增收不增利”的窘境。

2018年针对中国市场建立专门的产品研发部门，宣布开发一系列“中国需要”的产品，并重新调整产品定价。

2019年底，在中国的门店数量达到256家店，超过全球门店数量的一半。

2020年7月10日， 因疫情加重，租金与销售压力，无印良品美国分公司申请了破产保护。其美国分公司连续的亏损，由于绝大部分无印良品美国门店位于美国的黄金地段和地标性建筑中（例如纽约时代广场和第五大道的旗舰店），零售商由于无法支付高昂租金已陷入困境且正在重新协商租金。从2006年高调入局北美市场算起，无印良品在美国已经累计关停了近20家门店。

2022年8月，无印良品在海外579家店里有325家都在中国，中国门店数量占比在一半以上。

2023年无印良品的母公司“良品计划”公布了2022年的业绩，其收入较上年同期增加了9.4%，但营运利润下降了22.8%，归母利润下降了27.6%。财报显示：“衣食住”三大营收支柱的销售额，在报告期内分别同比下降了6.9%，3.2%和4.6%。服饰下降最大，或是因为产品定位出现了市场预判错误。在2021年无印良品大手笔推出了“无性别服装”，也就是不分男女都能穿的服饰，但显然消费者并不感兴趣，并没有带动服饰销量的上涨。

2024年1月12日，良品计划发布2024财年一季报。2023年9月至11月，良品计划营收同比增长19%至1629亿日元（约合人民币80.4亿元），盈利同比增长176.4%至138亿日元（约合人民币6.8亿元）。日本本土现有门店营收两位数增长，门店数量587家。在中国内地门店总数达370家，同比增加33家，占其海外门店总数过半。

二、又陷入困境还能反弹吗？

91调研分析无印良品过往几年的数据发现：在2017年出现负增长，2018年至2019年营收依旧乏力。到了2020年开始三年疫情影响之下，同店销售下滑严重。无论是在自己的主场国家日本，还是在中国以及其他国家，无印良品都遭受着巨大的冲击。

前几年，我们就能看到无印良品门店需要依靠频繁地促销折扣日来维持往昔的热度。但到了2022年，通过降价、扩大消费人群来提高营收的方法收效甚微。反映在财报上，就是人流量没变，但店铺销售额下降，也就是说大部分进入无印良品门店的顾客是“只逛不买”。回顾这段全球大败局，在本土化上表现的太糟糕了。无论在门店选址上，还是与当地消费者的生活适用性上，都有所欠缺。所幸的是2024财年一季报显示，日本本土市场营收利润双增，中国内地市场从2022年同期比较也恢复了双位数增长。 

三、破解无印良品的设计能力

无印良品有一个核心能力：设计。其设计风格对受众人群来说有极强的冲击力和吸引力，不仅是消费无印良品的产品，还享受无印良品风格的生活方式。

无印良品（MUJI）艺术总监原研哉的贡献不仅是对无印良品，而是对日本、甚至全球的设计界产生了很深的影响。原研哉的设计理念：无的价值大于有的价值，删除的价值大于增加的价值。这种风格的设计能力是删减东西，而不是加东西。稀少产生力量，即“无中生有”。原研斋曾经说过，我是学哲学的，碰巧做了设计。由于原研斋的理念是一种很底层的逻辑，所以普适性很强。

我们来看原研哉的设计风格：原研哉为日本游戏公司Nitro Plus设计了新LOGO，图形以动漫中具有标志性的“闪亮的眼睛”为灵感设计，简洁而不失萌感。 

原研哉为日本大和集团设计新LOGO，在原本具有标志性的黑猫形象基础上进行了细节调整以及扁平化的设计，形象也更加可爱。

原研哉为朋友柳美里的剧场“Rain Theatre”设计了一个新LOGO，由名称首字母R、雨伞、水滴元素相结合设计。其中字母“R”圆润的无规则图形，给人一种在蠕动的既视感，又形同一个小人形象。与之搭配的是英文“ain Theatre”，和“R”组合成完整的名称，使得图形和文字之间紧紧关联。字体一样是采用了圆润可爱风格的设计，并且每个字母都是不同的造型，给人一种雨滴运动的既视感。

无印良品的设计理念契合了人类社会从物质匮乏到丰富，再到物质过剩需要精减的过程。其实，这是一种很简单的消费升级的生活理念。如同，我们物质匮乏的时候，缺衣少食，当有条件改善生活了，就会不停的买、囤积很多东西，这个阶段不会去关注“无”的价值。等到家里塞满很多东西后，物质丰富到一定程度，生活品味也提高了，我们就开始往外扔东西了。

艺术和设计的区别在于——艺术创作的目的是独特性。设计的目的是普遍性，尽可能的追求可复制性。设计从一开始就要追求：设计出来的商品要让尽可能多的人接受它。所以，设计出来的东西只要是一种商品就暗含着一个缺口——设计可以被别人学走。

所以无印良品在最核心的设计能力上也陷入了一个困境——因为是设计，所以必须有方法(理念)，因为有方法，所以容易被拷贝。因为容易被拷贝，所以就陷入到被模仿的宿命，最终产品的成本就会变成竞争的关键要素。

从研发到设计出一种风格需要漫长的时间，再到产品设计，市场推广待消费者接受，更要很多成本。作为一家企业，肯定要将这些成本分摊到产品价格里面。如果要山寨无印良品这种极简风格呢？那就是“一学就会”。举一个简单的例子：现在我们看到的《兰亭集序》都是摹品，但是大家看这些“仿品”也很不错啊。开辟原创风格很难，从王羲之故事里面可见一斑：天天练习，入木三分，整个池塘被洗黑了，这个过程中的艰辛可想而知。他创造出《兰亭集序》后，大家照着这个风格写就能模仿出来，可以大批量的制作。同样，无印良品设计出了一个风格之后，加上竞争对手也拥有超强的制造能力，本竞争对手的各种魔性打法，无印良品就陷入了“水土不服”。

四、无休止的增加品类是一种病

无印良品作为一家商业机构肯定会把他的设计优势发挥到最大值，尽可能的去变现。当品类越来越多，但每个品类做不到最好的时候，就会遇到麻烦。当消费者跟无印良品接触的越多，就会发现平庸的产品越多。人类的本能认知有一个特性：关注缺陷、问题，没有问题的东西自动忽略、清零（峰终体验原理）。这就造成人们对一个东西的评价不是按照平均数、概率来的，而是按照最差的、印象最深的来。

企业的这种倾向叫“索尼病”，索尼一家企业有2200多个SKU，作为一家企业，只要增加一个SKU就能增加销售额，慢慢的SKU就会越来越多。这样就会导致整个品牌内涵、品牌形象被稀释。

无印良品在这几年不但增加品类，还持续开展多业态布局，在门店里面融入生鲜店、咖啡店、书店、酒店和便利店，到携手本田卖电动车等。这些跨界反而让品牌形象一落千丈，例如：在上海淮海路开出的首家餐厅“MUJI Diner”，就让不少食客吐槽诟病。除此之外，酒店、咖啡馆等业态也没有取得预期效果，但总能成为时下热门话题。

五、品牌定位与价格魔咒

作为主打平价和极简主义出身的无印良品，“有理由的便宜”与“高品质的基本商品”是其奉行的核心理念，但现实里无印良品在中国等海外市场中的定价却要比日本国内高上40%到80%。

近日，无印良品以“日元走软以及原料涨价”为理由在日本涨价。在日本的官网宣布，在2023年1月13日和2月3日调整部分产品价格，平均涨价幅度为25%。涨价的商品包括大型家具、塑料储物柜、被褥等布制品和食品等。其中，聚丙烯储物箱从1790日元上涨至2290日元，咖喱食材制品从350日元上涨至390日元，无缝双层纱质睡衣从3990日元上涨至4990日元。

本次和在日本的涨价不同，在中国市场，无印良品的高价一直被消费者争议不休，而无印良品也曾多次下调部分产品价格。消费者还是能发现一款储物箱的国内定价为300元人民币，在调整价格之后降为240元，但在日本本土的售价仅为约150元人民币（在中国市场打完折的价格比在日本的售价还要贵）。

从2014年开始，无印良品在中国市场已经连续11次降价。从商业模式到产品设计都失去独特性时，要防止被超越，降价是个大法宝。无印良品作为一个日本品牌到中国来，在成本上有先天的劣势，它的生产商主要在中国、东南亚，再加上有庞大的设计团队和大量管理人员，成本就变的比中国高很多。总体来说，无印良品的模仿者在设计、质量、商业模式上都跟他差不多，但是价格非常非常低。

无印良品还有一个自己难以克服的降价障碍，最开始它正赶上了一个机会——奢侈品和劣制品之间中间有一个空档，那时的奢侈品太贵，劣制品太掉价，无印良品定位轻奢，无论在材质、款式、店铺布置上，还是设计、理念、体验、价格方面都表现的高大上，来到中国卖的比较贵、也卖得比较好。但奢侈品有个特点：价格是价值的一部分。价格要低了，它就不是奢侈品了，所以奢侈品用价格准入制造了本身价值的一部分。这就是意味着定位成轻奢的无印良品，价格往下调的空间不是很大。否则，会造成降价的同时，顾客也在流失。

六、无印良品的商业模式及门徒们

追本溯源，无印良品就是一家百货公司出身，最开始是代卖别人的产品，后来发现卖别人东西利润不够高，自己不但拥有很多消费者，还能够及时获得消费者的趣味偏好、需求等市场信息，这样就可以手握订单向上游订货。这种商业模式有点接近于电商所讲的特别热闹的一个话题：CtoM（Customer-to-Manufactory），C就是消费者，M就是工厂。尽可能的消除中间环节，降低成本，直接让利消费者。在零售上的体现就是工厂直接面对消费者，例如：工厂店（前店后厂）、拼多多、网易严选、名创优品等都是这种商业模式。后来无印良品就自己找设计师形成一个统一的风格。最开始是没有商标的产品，做着做着把没有商标变成了它的商标，就叫无印（印就是商标的意思）。不是以品牌来赚钱而是以品质来赚钱。这是全球的No Logo运动最成功的一个，就像北大的未名湖一样，原本是一个没有名字的湖，所以它就叫未名湖。

商业模式的最高境界就是事实上的垄断，占领消费者的心智。只要提到这个品类，大家首先想到你的产品，在购买的时候选来选去最后还觉得选你合适，这才是真正意义上的垄断。要实现这种垄断就要达到在综合收益除以综合成本的这个值要很高，只有消费者认才能维护这个垄断。但实现这种优势，就要形成一种独特的、无法复制的特质，也叫刀锋竞争力。一把刀那么重，那么多铁，真正决定是否锋利的只有刀锋部分，决定了这是一把什么刀。比如，有些发烧友坚决要买进口的CD，进口的CD和国产的CD能有什么差别呢？不都是0和1吗？CD都是数字的，完全可以做到百分百精确复制。但发烧友就可以听出来它们的区别。但是厂家要拥有这种能力，实现这个刀峰竞争力需要很高的成本。能够感受到这种刀锋竞争力的消费者是很少的，这就给厂家带来一个劣势——只有发烧友越多，刀锋竞争力变现的可能性才会越大。无印良品的核心竞争力是什么呢？是否能长期占领消费者的心智？

无印良品在过去取得的成功，给了竞争对手许多启发。如今无印良品面临的是线下和线上的双重夹击。线下有名创优品，还有类似NOME、KKV这类新消费家居日用品牌。线上则是网易严选、小米有品、淘宝心选、京东京造等强势企业推出的零售品牌。特别是名创优品走的是实惠路线，比无印良品便宜很多的价格也能买到类似的产品。在其身上能找到优衣库、大创和无印良品三个日式品牌的身影。集大家之所成的名创优品也因此取得了巨大的成功，2022财年全年实现营收100.9亿元，其中全年国内营收74.4亿元，全年海外营收26.5亿元。

相比于无印良品，这些后起之秀的品牌更年轻，也更懂得新一代消费趋势。同样的代工厂，相似的产品，但更为实惠的价格，消费者似乎并不难做出选择。

面对激烈的市场竞争，无印良品的应对措施却显得过于缓慢。但无印良品独特的品牌主张吸引了不少忠实的拥趸。无印良品的美学还是那么的令人折服，MUJI简约风还是受人们的喜欢，愿意为颜值、设计买单的消费者依然大有人在。但无印良品昔日的光环也正在逐渐褪色。可以预见的未来，行业内卷会进一步加剧。哲学家维特根斯坦说过：如果你仅仅是走在时代的前面，注定是会被时代所超越，你必须走在自己的前面。从目前来看，还没有看出无印良品具备了走在自己前面的这种能力。

参考资料：

无印良品官网及财报。

冬吴同学会，吴伯凡、梁冬。

原研哉设计风格赏析，建良。